Não há soluções perfeitas para estimular o melhor de cada um em prol de uma empresa e dos seus objectivos. Tem de existir, sim, um profundo conhecimento da condição humana, das suas expectativas, desejos e objectivos.
Não há nada mais desafiante na gestão. O resto é matemática aplicada aos rácios da gestão.
Sou empresário há 24 anos e pela minha companhia já devem ter passado umas largas centenas, ou mesmo até milhares, de colaboradores. Actualmente somos 144 pessoas, somos PME líder, PME Excelência e fomos considerados no ano passado, pela Revista Exame, uma das melhores 100 empresas para trabalhar em Portugal. Digo isto para de alguma forma suportar a minha visão do que é o verdadeiro ADN de uma companhia e o desafio constante que é manter todas as equipas motivadas.
Desde o final do século XX que muito se escreve e diz sobre as teorias de motivação dos recursos humanos e muitas delas são aplicadas especialmente nas chamadas multinacionais. Estas teorias, desenvolvidas num determinado meio envolvente, nem sempre resultam noutro, seja por questões geográficas, culturais ou pela própria área de negócio da empresa. Quero com isto dizer que não há soluções perfeitas para estimular o melhor de cada um em prol de uma empresa e dos seus objectivos. Tem de existir, sim, por parte do líder, um profundo conhecimento da condição humana, das suas expectativas, desejos e objectivos. Acreditem, não há nada mais desafiante na gestão que isto. Tudo o resto é matemática https://www.ead.pt/wp-admin/media-upload.php?post_id=2384&type=image&TB_iframe=1aplicada aos rácios da gestão.
Dito isto, partilho a minha experiência. Em primeiro lugar, o ADN de uma companhia passa, em muito, pelos defeitos e virtudes do promotor. Sem me querer alongar, a verdade é que os líderes pautam a forma de estar e ser das organizações. Desde as coisas mais simples, como chegar a horas, saber o nome de todos os colaboradores, ser naturalmente simpático e cordato e ter sempre dois minutos para ouvir algum comentário mais pessoal – até num momento difícil, dar a cara junto da equipa.
Em segundo lugar, tem que ser bom tecnicamente. Isso ajuda a responder com qualidade às questões colocadas, transmitindo segurança e confiança a quem ouve e envolvendo mais facilmente as pessoas nas tarefas e objectivos para as mesmas.
Em terceiro lugar tem de ser justo na distribuição do rendimento e premiar a excelência em detrimento da excedência. Para isso, é preciso conhecer as tarefas, determinar objectivos exequíveis, ajustando os mesmos às melhorias operacionais, melhorias essas que devem, em primeiro lugar, ser oriundas das próprias pessoas que as executam. Isso deve desde logo ser um objectivo laboral e, como tal, premiado.
Aqui reside um dos grandes problemas dos sistemas de incentivos, até porque o conceito de justiça é algo individual e cada um tem o seu. Portanto, em termos dos itens a avaliar, comportamentais e técnicos, temos de fazer uma justa distribuição da ponderação de cada um. Se, por um lado, queremos pessoas assertivas, assíduas e optimistas, por outro lado, precisamos que desempenhem as suas tarefas com qualidade e em tempo útil. Estas ponderações devem ser conhecidas de forma a que a pessoa perceba o que a companhia mais valoriza e, como tal, enquadrar-se melhor.
Claro que o sistema de incentivos é diferente na forma e conceito, seja para cargos de chefia ou para linha de produção, mas os princípios têm de ser os mesmos. Todos devem ser premiados, desde os comerciais até aos financeiros. Por exemplo, um consultor pode ser premiado se conseguir terminar um projecto antes do tempo com a qualidade prevista ou angariar mais um serviço de um cliente.
Todos devem conhecer o que a equipa produz. A partilha é fundamental – nem vale a pena omitir isso sob pena de alimentar as conversas de bastidores – e, como tal, um desafio à liderança formal.
Finalmente, a motivação não se faz só com dinheiro, faz-se essencialmente com projectos. Basta estudar um pouco sobre a personalidade da geração do milénio para perceber o que os motiva. Eu já sou old school, mas posso afirmar que o sucesso desta companhia passa por tudo isto, por ter as pessoas certas no lugar certo e trabalho, e por muito trabalho.
Por Paulo Veiga, fundador e CEO da EAD – Empresa de Arquivo de Documentação
